大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人力资源管理与组织活力的问题，于是小编就整理了3个相关介绍人力资源管理与组织活力的解答，让我们一起看看吧。
传统的人事管理与现代人力资源管理的区别？
1、最本质的区别：对人的假设不同。
传统的人事管理把员工看成“经济人”，它站在组织的角度，把人当成设备材料，单方面的追求劳动效率与组织绩效的最大化，而忽视了员工个人的发展需求。
人力资源管理把员工看成是“社会人”，把每个员工看作独特的个体，真切的考虑到员工的需要，去在组织框架内最大限度地让员工发挥自己的潜能和才智，获得了自我实现感，实现组织与员工的最大共赢。
2、最关键的区别：管理的视角与模式不同。
传统的人事管理，基于“经济人”的假设，把人力看做是成本，以控制为主要管理模式与手段，追求人员的减少、人力成本的节约。
人力资源管理，基于“社会人”的假设，把人力看做是最具活力的资源、资本，以激励为主要管理模式与手段，追求人才的自主管理与潜能开发，实现员工与企业的倍增效益。
3、最直接的区别：工作的性质与内容不同。
人事工作属于行政管理的范畴，以“事”为心，主要是对员工“进、管、出”等事务性工作。“进”是指员工的招聘、录用；“管”是指员工的考核、奖惩、职务的升降、工资福利待遇、档案管理等；“出”即办理员工离开的各种手续等等。
优化组织机构提升组织活力？
面对员工总量大、人工成本高等影响生产经营管理的卡点、难点、薄弱点，辽阳石化公司对标行业标准和先进企业，优化完善组织机构优化方案，开展扁平化组织机构方案设计，将中远期目标调整为推行公司机关和装置运行部两级管理模式，整合两级机构，压缩管理层级，加速专业化管理，推行联合车间建设，构建集约精干高效的管理模式。
辽阳石化打破“围墙”，实施扁平化改革，研究推行两级管理模式，在压缩管理层级的同时，以专业线联合、相近业务联合的原则，探索老装置实行联合车间建制，打破管理“围墙”，重新细化人员优化、职责确定、界面划分，实施控制室集中改造，将原来分散在厂区各处的28个控制室集中管理，形成六大控制室，集中控制73套炼化主体生产装置、18套辅助生产装置，管理人员随职责下沉到一线，构建“直式结构，扁平管理”的工作模式。
辽阳石化坚持以提升效益效率为目标，着力推进“专业的人干专业的事”，发挥专业优势，开展调度、分析、仪电、公用、检维修等专业深度整合，推进职能整合，实行“医生+护士”的设备、技术等专业运行模式，强化专业管理，构建了装置保运检维修一体化、分析检测一站式服务、采储分开和管办分离的管理格局，实现了业务归核化和设备设施人力资源优化共享，发挥了整体效能。
辽阳石化推动“减油增化”战略，以业务整合为主、人员整合为辅、由试点到整体的方式，推行“四班两运转”轮班作业方式，实现班组运转模式转变，按照“工效挂钩、工编挂钩”的方向，将薪酬分配向效益贡献大、技术含量高、劳动强度大的岗位倾斜，合理拉开收入差距，鼓励总部部门向车间流动，形成人力资源在一线与二三线优胜劣汰的双向流动机制。
人力资源管理的三大核心目标？
人力资源管理三个核心分别是关注组织、关注人以及寻求“组织”和“人”的匹配。每一个核心的存在都具有它的价值，也是人力资源管理的基础和相关目的。具体每一个核心内容如下：一、关注组织：人力资源管理是具有一定的管理论理的，也只有企业与人员之间建立起正式的结构关系，并且这种关系是建立在组织之上的，才可以达到更好的管理。
二、关注人：在20世纪的后期，人力资源管理提出了经济人假设的基础，并且通过了有效的激励以及严格的管理，从而达到了提高劳动效率的目的。也正是从那时起，开始人力资源管理有了关注人这一大核心。
三、寻求组织以及人的匹配：人力资源是企业的一个必备的资源，它的核心就是使得织织和人之间达成良好的关系。不仅仅要提高员工的满意度，同时也要使得组织形成一定的规范以及制度，达到一定的管理约束性。
到此，以上就是小编对于人力资源管理与组织活力的问题就介绍到这了，希望介绍关于人力资源管理与组织活力的3点解答对大家有用。
