大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于为何说绩效管理是双刃剑的问题，于是小编就整理了5个相关介绍为何说绩效管理是双刃剑的解答，让我们一起看看吧。
公司前期适合使用绩效管理吗？
绩效管理是个大概念，因为绩效是把双刃刀。
公司的前期更多倾向于人为评价，人为评价是个粗的主观的“标准”，但来的真实和效率。人少，事容易清，流程简单，环节明瞭，只需要建立简单的评价标准。
适用的，绩效考核它是提高企业效率的一种手段，通过绩效考核的方式可以激发员工的积极性。促使企业快速发展，但绩效考核也存在一定的风险。当我们的员工及管理的切身利益的时刻处于淘汰的风险时。这种考核就有可能给人一种缺乏安全感。人心惶惶结果就会使企业失去凝聚力。使团队成为一盘散沙。所以我们所定的考核一定要切合实际。
可量体裁衣，勿削足适履
是否适用绩效管理，并不能简单以公司所处创立时期来决定。业务性质、员工能力、公司需要是决定是否采用绩效管理的主要因素。科学的运营流程和公平的激励制度，才是最后能否实施好绩效管理根本条件。
业务性质
一个公司如果是单一业务比较好决定如何采用绩效管理制度，如果是多种业务类型，尤其是面对一些难以量化的业务，绩效管理的执行就有一定难度。
员工素质
对于一个初创的公司，绩效管理的量化指标、各部门环节的绩效权重、各岗位员工的工作能力，这些都还不成熟时，绩效管理的制度难免会出偏差。
公司需求
管理模式多种多样，不是每一个公司、每一种业务都适用生硬、教条的绩效管理。举个例子，烟草公司你怎么去做绩效？烟草市场的兴衰和各品牌的市场份额，政策是最大的掣肘力量，营销的主要力量是极少的几个高层制定的大策略，基层的工作质量对业绩影响不大，所以绩效管理的意义业绩不大了。
绩效管理在制定制度的时候就可以感知到是否适用，只要制度能清晰列出条款，员工能够接受，工作效率对绩效的影响有一定差异，奖惩额度也符合激励效果，绩效管理制度就可以实施。
绩效管理是很好。个人认为做任何事业，尤其前期规模不大，条条框框的制度不是最重要，领导人一定要会带团队，适当懂得心理学，会激励人，试问150平米的11个员工会不会有点多？
谢邀！
你的问题有两个关键词，一是公司前期；二是绩效管理。
你所提的公司前期是指公司创业初期。
对公司初创公司来说，正常员工数量较少，规模不大。大部分这样的企业都是以人性化管理为主，制度较少，绩效管理应用也较少，对企业的发展战略也还不够清晰。
但，作为绩效管理，它适用于任何公司，所以，公司前期也适合使用绩效管理。
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到公司目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
一、明确岗位职责。
二、设计合理工资结构，高层、中层、基层对应的绩效工资要拉开。
三、绩效环节设置相对简单点，不要过于繁琐。
四、绩效指标的制定应以本阶段公司发展的方向相结合，以市场开拓、产品开发等为主，指标不要过多，计算公式要简单明了，如销售业绩指标，业务员自己都能算得出来。
绩效管理是公司的一套体系，是人力资源管理的核心部分，它是企业提升核心竞争力，实现组织目标最有力的工具之一。
在公司处于前期，很难看出有绩效管理的存在，实际上它是存在的，只要是有集体活动的存在，就有绩效管理的存在，只不过如同公司处于前期一样，这个时候的绩效管理也处于前期，通常绩效管理包括以下几个方面:
①、目标管理
②、关键绩效指标（KPI）
③、绩效评分卡
④、360度考评
你可能只具体做到了第一个或者第二个环节，犹如麻雀虽小五脏俱全，在公司规模很小时，通常是某一个人身兼数职，比如老板管后勤管生产管安全，你不能说生产没有人管理一样，同样的道理。
所以说绩效管理适合公司的任何阶段，随着企业发展，绩效管理日渐成熟，越发完善。
为什么说绩效是公司“毒奶”？
题主之意？
为什么说绩效是公司“毒奶”？ 题主所说的“绩效”应是“绩效考核”吧，因为单以“绩效”来理解的话，不存在是否为公司的“毒奶”一说。在此，权当绩效考核的意思来答题。
绩效考核，无论是外企、内企，还是中外合资企业，甚于个体经营者，是很多公司都在做，都将此作为一项考核、尚方宝剑来处理。但是，真正做的好，做到位，有成效的，少之又少！
有的企业的绩效考核，不但没做到位，没有成效，反而成了负担。
一年，一季度，或者一个月有一次绩效考核，要违心去填写某人的绩效成果。有的是大锅饭式，平均主义，有的是不知如何下手去填，于是闭着眼睛一律填优（A）或一律填良（B），还有更可笑的是，不该填的地方，也去填写或划勾。许多情况，令人哭笑不得。
不但无对企业管理有促进作用，反而成了一种考核的负担，如同题主所说的公司的“毒奶”。
究其根源，是因为没有对绩效考核有根本性的认识，有的完全偏离了初始方向。以为绩效考核就是针对员工有犯错的内容项，有针对的扣分对应扣钱。
以此根源展开，设计了一些不伦不类的所谓的绩效考核制度与绩效考核表格。从源头上就错了，所以，不难理解，接下来的所做的“劳苦”的事，丝毫无功，而且，如一把双刃剑，害了企业。
绩效考核是如何招致有些员工厌恶的？
感谢邀请！
一 绩效考核要提前明确标准
每阶段的工作启动前要先确定考核标准，也就是明确PBC，考核周期结束严格按照标准执行，切勿中途变更，即使发现考核标准不妥，也只能再下个周期再做调整。
二 绩效考核要重结果轻过程
任何一个企业，只有通过对结果的牵引，才能持续追求卓越，产生更多的利润与价值，企业才能不断发展进步，同时员工也会收获个人的成长。但是如果偏重过程考核，设置种种针对过程的指标，不但会影响效率，也会让员工无法各尽其能，也会直接招致员工厌恶
三 绩效考核切勿一刀切
不同的领域，绩效考核的标准与纬度也不同。上升期的产品，要偏重对创新，技术，竞争力的牵引；成熟期的产品，要偏重利润，销毛制毛的考核。市场领域的考核，要偏重订发收；研发领域的考核，也要偏重产品的进度与质量。不根据实际情况的一刀切，员工也会怨声载道。
四 绩效考核要有考也有核
考核完成后就要有评定，有奖有罚，考核结果的奖励，要向最优秀的人倾斜，给火车头加满油，牵引员工向标杆对齐，例如对考核前10%的员工，可以拿两倍甚至三倍奖金，在任职上给予倾斜，才能真正激活活力。只考不核，或者考核不力，员工自然对考核失去兴趣。
绩效考核的初衷是提高员工的效率、成绩，企业的效益。通过考核：发现问题、解决问题、预防问题。是一种正向激励。之所以造成员工厌烦：
其一，只考、只核，没有让员工提供成绩和效率，企业提高效益。
其二，老板和上司按主观意愿办事，看你顺眼、拍的好就给高分，不按他的想法办事就得低分，把规则变成潜规则。
其三，做得多，错的多。故很多部门和员工设置指标时候是保守出发,我不管什么奖金，先不罚款、扣分为上策。
其四，做事对的反而问题多，做事少的反而奖金多。只看表面分数，没有看实质，被圈住，为了考核而考核。
绩效考核仅仅只是一个考核的方式方法，但是，如果把它当做灵丹妙药，则可能反被这种考核方式所羁绊，导致考核失去公平公正性。一些地方痕迹主义盛行，形式主义泛滥，都是被这种表面上的不实际的考核所累。
做假，抄袭，几十年前发表过拿来己用，在集团报发表求政绩，我一看就知，就开始议论，后期连这种小报不发我们看，想起可笑！（赶走老员工老工程师老中专生大师因果在于此！）
绩效考核四个字顾名思义是成绩与效率的考察、检核。这是提高企业运作效率一个工具，运用得好，事倍公半，运用得不好，招致诟病，影响工作积极性。所以绩效考核一定要遵循PDCA的原则去设计绩效考核，才不会招致有些员工厌恶。
Plan：目标与计划，设定目标一定符合SMART原则
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；
T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限
Do：执行，做。这里是指执行的过程。比如业务员每天拜访29个客户，就是执行的过程。
Check：检查，比如业务员每天拜访29个客户，怎么检查，通过什么方式，作为附加条件放进绩效考核的设计中。
Action：改进，总结工作成功经验，避免犯错。
长期以来，绩效管理被那些所谓的专家神化了，备受老板们推崇。更有甚者，在还没有搞不清绩效管理是什么东西时，盲目追赶“时髦”。
我不长篇回答这个问题了。只能笼统地说一句:如果你不全懂，最好别碰这玩意！
为什么现实生活中的表扬往往会收获不好的后果呢？
这涉及到了矛盾的特殊性处理问题。因为表扬在人力资源绩效评估中属于一把双刃剑。
一般而论，表扬会收到好的效果；如果收获了不好的后果，那就是对表扬这个工具运用不当，出了操作问题，其主要原因可能为：
——表扬的场合不对；
——表扬的内容不实；
——表扬的对象选择不当；
——表扬的表达方式欠妥（公开会议表扬与面谈表扬是有区别的）；
——表扬的级别差异（一把手的跨级表扬与顶头上司的表扬作用不同）；
——表扬的物质挂钩程度差异（有的表扬是跟随薪酬考核奖金联动的）；
——新人和老人的差别（新人获得公开表扬往往难于服众）；
——表扬的时机有考究。
这个学期学校新调来了一位老师，她是在走了两位老师后才调入的。
在乡村学校，想要一位新老师，真的非常难。可能是出于想要打破难得有新老师来任教的尴尬局面，校长特意在其他老师面前频频表扬这位新老师，除了让她经常参加外面的教学比赛，还让她接手学校的一些重要工作，这完全是一个新手跳级上位的超寻常例子，绝无仅有。
就算是我，一个曾经最美的逆行者，也没有如此高的待遇。可是在公开场合下只表扬一个人，无形中激活了人们的社会比较机制。同事们的反应会出现一些不同寻常的情况发生。被表扬的人地位提高了，而不被表扬的人地位相对降低，这无疑导致那些被忽视者自尊水平降低，从而产生不公正感，心理上会极度的不平衡。也因此会失去对自我的一个正确的评价。可是我们从另外一个角度上也看到了一些现象。比如：当我们知道某个名人因为某年的营销节而赚了多少个亿，我们会觉得很正常，毫无羡慕之心。可当隔壁邻居买彩票中了五百万的时候，心一定会痒痒的，怪怪的，很不是滋味。这些都是心理层面上的问题了。所以，我个人认为，在表扬某个人的时候，应该注意方式和场合，要考虑群体的利益，考虑所有人的感受，把集体放在第一位。
这得看被表扬的人是代表集体还是个人。
被表扬的人代表集体受表扬，大家都支持，多次表扬都不为过。
比如运动员代表国家出国比赛、代表省参加全国比赛等赢得奖牌，甚至创新记录，那么国家或者省怎么表扬这个运动员，大家都是赞同支持的。
如果被表扬的人仅仅代表个人受表扬，一次、二次大家都是可接受的，如果次数多了，可能就会遭人嫉妒，搞不好团结，制造矛盾。
比如在一个单位，几个人共同完成一件事，大多数好处都被负责人拿走了，还被领导不分场合多次表扬，那么其他人就会嫉妒这个受表扬的人，以后的工作配合就会不顺畅，甚至产生矛盾。
所以提问者的问题“表扬得不到好的结果”，就是在指在同一个组织内部会出现这种情况。
如何处理绩效考核结果？绩效考核结果如何对应晋升和薪酬调整？
绩效考核要看公司的规模和企业文化，本人曾经针对小公司制定过绩效考核与工资相结合的方式来试行，但结果却并不好。
绩效考核必须有专人来进行管理，有些数据性的考核还能做到公平，但涉及到管理人员权重评分上却存在有失公平现象。
薪酬与绩效评分相挂钩，看似髙级的管理模式，但背后却存在诸多的弊端。
绩效考核结果的应用：
1，和钱挂钩
一些公司的薪酬结构里会有绩效工资，就是利用了绩效考核的手段，运用绩效考核最终的结果发放这部分工资，也有的叫绩效奖金，用的好了可用来激励，用的不好的最后都流于形式了。
2，和晋升挂钩
逢到需要晋升或者评定优秀员工这类的了，可以参考绩效考核的结果，当然，这里说的是参考，并不是完全按照绩效考核结果来评定，因为一个企业的绩效考核方式绝对做不到很优秀很厉害，再加上人的复杂性，所以，结果，只能占一定的权重，切不可完全依据考核结果去决定晋升降级等。
3，在晋升和调薪中，如果想多参考绩效考核的结果，那么一定要有一套好的绩效考评体系。
感谢邀约!一般来说绩效考核与实施，不同的公司一般实施都会有差异性。它直接关系到企业每一个[员工利益]：薪金、职业晋升、系统内绩效提升等等……所以，绩效考核是一套功利性的管理办法。
1.转化思维：
通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加符合趋于公司的准则和发展利益。
2.衡量能力的标准:
企业内部希望实现有价值的传递，而最有效的传递方法就是将内容与普通员工的工作和日常行为相结合。在结合的过程中，绩效考核是落实公司价值观和战略的有效工具。一般情况下，员工绩效不理想的原因主要涉及能力和态度两个方面
3.晋升的依据:
考核结果，可以对不同考核结果的员工采取不同的阶梯式调整。
1.a员工优秀，可以提前晋升和加薪 ；
2.b员工一般，可以正常晋升、适当调整薪水；
到此，以上就是小编对于为何说绩效管理是双刃剑的问题就介绍到这了，希望介绍关于为何说绩效管理是双刃剑的5点解答对大家有用。
