大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人力资源如何创造价值的问题，于是小编就整理了2个相关介绍人力资源如何创造价值的解答，让我们一起看看吧。
人力资源管理如何走向“价值创造”？
人力资源管理不直接创造价值，它对企业目标和产出的价值创造重点体现在人才的供给及人效的提升上：
1、 为企业目标的实现提供适配的人才队伍。无论是通过招聘、内部培养还是外聘专家等方式，针对企业目标需求开发必须的核心技术或管理人才。并通过调整内部人才结构、培训开发等活动，使得各岗位任职人员的胜任度得以提升。
2、 提升企业人均劳效。用更少的人创造更好的业绩，这是人力资源管理最直接的、能够用数据来衡量的价值。人均劳效的提升不仅仅是减员，将企业人数及人工成本的增幅控制得比业绩增幅低得多，降低非直产人员比例等等，都是人均劳效提升的范畴。
3、 帮助企业内部运作效率的提升。人力资源管理的职责范围包括了组织设计，甚至有些企业的人资部还负责制度流程的建设，这些都是企业运作效率提升的关键管理环节。人力资源管理价值的发挥需要人资部门打破部门壁垒，不仅仅关注于招聘、培训、考核、薪酬等基本职能的履行，而是应和其他职能部门协同开展工作，帮助各部门提升效率。
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左手是管理，管住人，理住事。右手是服务，激发人的潜能，创造愉快的工作氛围。核心：HR工作者别不把自己当回事，也别太把自己当回事。制度红线内坚决不逾越，黄线内灵活办，绿线内马上办事。一个不懂公司业务的HR很难设计出合法、合理、合情的人力资源管理体系。
显然这个问题涉及整个公司的顶层设计，首先需要确认你们公司的价值导向是什么？是技术型？市场型？还是其它型。简单点就是人力资源需要找到你们公司需要的人才，提高公司的业绩。就是被动型人力资源。大型公司挖重要人才大多数是老板亲自上场，给机会给位置，这样的人才获得的资源多，创造的价值也大，显然风险也大。正常HR接触不到这类人，也没那个权利，单纯的数字统计意义不大，最简单粗暴的方式是马爸爸的办法：员工减一半，事情加一倍甚至几倍，倒逼员工使用机器帮忙干活。这个显然需要整个公司去推动，HR辅助。要想真正让人力资源管理走向价值创造，关键：跳出人力资源范畴，做到部门一把手位置，制定团队文化导向，优胜劣汰不断迭代。
作为一个管理层怎样为公司创造新的价值？
这两种管理者对企业来说都是需要的。作为老板，最大的能力就是使用别人能力的能力，一定要知人善用。
第一类人，适合在企业的后勤部门，这类人做事谨慎，责任感强，有原则，可以把公司的各项制度执行到位。
第二类人，适合在企业的市场部门，他们会为各种小恩小惠去稳住冲锋陷阵的兄弟，会有一帮人死心踏地的围绕在他身边。
所以说这两类人对企业来说都是必须的，用好了都有好处。
管理人员也分直接生产管理人员！行政管理人员！安全管理人员等等！
就安全管理人员来说，本身就是花钱的，安全投入是要花的，怎么省钱？只有一个办法！争取工厂不出安全事故！争取工厂不遭受政府单位的行政处罚！
这样虽然不直接增加效益，却可以保证不花额外的支出！
２０世纪８０年代到９０年代，来自于竞争对手、客户和股东等各方面的压力在持续增加，管理者被迫反复检查自己做出的每一件事情。其中一个结果就是，对迈克尔·波特在《竞争战略》的管理思想中引入经济学概念的兴趣持续上升，这本具有里程碑意义的著作几乎一手建立了企业战略的新领域。书中所提出的核心概念就是价值链，它是指一家公司与其供应商必须参与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。
价值链思想带来的管理成果非常巨大。首先，你开始将每一个行为不仅仅看做“开支”，而是看做提高产品最终附加值的一个步骤。随着时间的流逝，这种观点改变了许多组织机构对自身业务的认识。比如，在２５年前，如果你想进行股票交易，你就需要向经纪人支付高昂的佣金。经纪人承担了一整套活动，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你递交财务报表等，所有这些活动的费用都包括在佣金之中。
查尔斯·施瓦布创建了一家股票经纪公司———嘉信理财公司，开始围绕着另外一种价值链，实行佣金回扣。因为并不是所有的客户都想得到投资建议，他们为什么要支付佣金呢？取消那些需要建议的活动，转而关注完成交易，你就创造了另外一种低成本的股票交易模式，这样更多客户就可以参与到股票交易中来。与价值链关注公司内部所发生的事情相对应，２０年前由客户定义产品或服务的价值还只是一种新方法。现在，这都已经成为传统的智慧。
其次，价值链思想要求人们将经济活动看做一个整体，不论你处在哪个环节或者位置上。如果你想创办一家快餐食品公司，像麦当劳一样有很好的炸薯条，那么，你就不能向顾客致歉说，由于购买了没有适当储藏设备的农场主的土豆，影响了炸薯条的口感。客户可不管哪个环节、哪个人出了问题，客户关心的只是自己要的那份炸薯条的质量本身。因此，麦当劳不得不设法保证，无论如何，为他们提供的所有土豆必须达到麦当劳的质量标准。
这种相互依存的关系影响深远，管理的界限已经相当模糊，不论在公司与自己客户之间，或者在公司与自己的供应商或者商业伙伴之间，都已经像公司内部管理那样同等重要。
２０００年充斥着有关汽车轮胎的各种新闻，最大的新闻莫过于凡士通公司对其轮胎产品的大规模召回。公司不是在庆祝自己的百年华诞，而是卷入了一场公共关系灾难。凡士通公司的轮胎故障已经与数十人死亡、数百起事故有关。数以百万计召回的轮胎、一连串的坏消息，还有不断增
不知大家想过没有，企业文化是怎么形成的？尤其是职能部门。
其实就是在平时一桩桩的日常工作中形成的，如果不能做到“有功必赏",反而是“设限”的人“步步高升”或者“春风得意”，或者自己的部门“活多”“活累”，处处受“设限”部门的限制，会形2一个怎样的风气？
其实，设想一下，一个公司由HR 或者财务的人做CEO 会怎样？ 或者一个HR 是“老大”，有这样感觉的公司，你愿意待吗？能出成绩吗？
公司到底有个什么文化，最终还是老板决定的
作为管理者一个最重要的，就是将责任下放到个人，明确每个人的职责，将工作细化分配到每一个人。这样才能做到出了问题有人负责，增强每个人的责任感。个人负责好自己的工作，也可以提高效率。
到此，以上就是小编对于人力资源如何创造价值的问题就介绍到这了，希望介绍关于人力资源如何创造价值的2点解答对大家有用。
